“2000年以后，我国制造业逐渐掀起了一股六西格玛的潮流。而最近两年，国内的知名商业银行和金融机构也相继开始了六西格玛之旅，而它们向来也被认为是在导入IT和管理思想方面的先驱者。

六西格玛作为当今被认为最先进的管理方法和哲学之一，的确能帮助企业提升质量水平，缩短研发周期和降低单位质量成本。当然，如果企业想取得这些可观的成效和能被量化的财务收益，那就需要首先确保六西格玛的成功实施，否则就可能不仅无法取得这些收益，反而造成诸多不必要的浪费，使升本不降反升。事实也是这样，在过去的几年，国内企业在推广六西格玛方面也是有喜有忧，很大一部分企业都未能获得六西格玛时的预期成效。虽然在每年轰轰烈烈的各类研讨会现场，都能听到“我们的六西格玛取得了意想不到的成功，大大改善了质量，降低了成本，取得了可观的财务收益”之类的声音。然而喧哗背后，却是几家欢喜几家愁，是否真的“成功”，只有当事人自己心理更清楚了。

笔者曾了解过国内某知名制造企业的六西格玛推进情况，这家公司是行业内最早导入六西格玛的高科技公司之一。内部培养了50多名黑带和200多名绿带，以前还设有专职六西格玛总监、经理等职位。但2008年初该公司六西格玛总监离职至今，该岗位却一直空缺。 该公司研发部门一名资深经理曾对笔者说，“说实话，我们规章制度搞了不少，培训也进行了不止一两次，也占用了我们部

更多中文视频

可视化六西格玛

最全面的六西格玛工具集

统计分析大师

易用性的典范

JMP六西格玛工具菜单下载

应用案例

柯达(Kodak)的精益六西格玛实践

美国国家半导体的六西格玛推广

陶氏化学的六西格玛

铁姆肯的精益六西格玛之路

杜克大学儿童医院的六西格玛：成本降低和服务提升

金融业如何推进六西格玛

JMP中国区案例库

白皮书

JMP，六西格玛时代的统计分析大师

How to Maximize Results and Automate Analyses for Six Sigma

Lean Data Analysis: Simplifying the Analysis and Presentation of Data for Manufacturing Process Improvement

Visual Six Sigma: Making Data Analysis Lean

精益六西格玛绩效突破

精益六西格玛专业知识

JMP中国区网络课程录像

JMP中国区专业培训

门很多的工作时间和资源，可是对我们产品开发工作的帮助似乎并不明显”。某金融行业企业也面临类似的问题。六西格玛推动小组负责人从几年前的热情高涨到如今的低调谨慎，态度有了很大的变化。他认为，公司的六西格玛活动进入了一个令人尴尬的阶段。继续推动吧，领导认为过去几年的投入没有明显产出，但却花费了很多时间和预算，现在经济不景气，应该谨慎行事；就此停止吧，但先前已经投入了巨大的人力和物力，在公司内部也反复宣讲过六西格玛的好处和实施后的愿景，谁也不敢首先说停。现在的情况和当初推平衡计分卡的活动类似，培训和宣传做了很多，项目结果都还不错，各项指标都达标，各种问题貌似都被解决了，可是对企业绩效却丝毫没有改善

六西格玛导入需要避免陷入所谓的“先进管理方法导入陷阱”：听起来很好，做起来远远不是这么回事！

当然，成功者也不乏其例。一些企业的六西格玛在企业内部不但大受欢迎，而且已经脱离了早期的项目推动模式，和企业的文化和规章制度结合起来。以IT硬件领导者Intel为例，六西格玛思路和统计学方法已经成为Intel内部日常工作的重要组成部分。Intel国内工厂的新工程师在为期1周的就职培训中，有近3天时间是进行六西格玛方法和相关统计软件（JMP）的使用培训。上岗后每个人都会得到由内部黑带大师用JMP编辑好的改善项目模板和内部标准化数据源，利用JMP软件脚本进行自动化数据采集、编辑和统计分析，寻找质量问题的根本原因，并制定改善方案。 在INTEL，六西格玛方法论变得透明而简单，大规模的推广是在无形中进行的，甚至有些工程师根本不知道自己所做的工作就是六西格玛的一部分。

六西格玛中国式成功路径

六西格玛活动简单地看来就是基于统计方法和DMAIC思路的项目推广活动，听起来简单明了，做起来却困难重重，问题究竟在哪里呢？我国企业又应该如何避免进入“先进管理方法导入陷阱”，快速进行六西格玛的学习和推广，为企业的质量管理、产品研发、工艺改善、流程优化，客户满意度提升，成本降低等关键环节提供价值呢？一切要从中国国情出发。

六西格玛对于我国绝大多数企业来说，的确是一种新鲜事物。新思维新工具的导入和应用，有着一定的客观规律，不同的企业文化，不同的规章制度，有着不同的导入模式，但都需要遵循这个可观规律。通常我们很容易听到类似的六西格玛成功要素论：

• 充分的战略融合
• 最高领导支持
• 制度支持
• 文化转变
• 适当的项目
• 合适的人
• 充分的钱
• 咨询顾问
• 软件工具

这些大而全的六西格玛成功论乍一看非常有道理，全面而深入，而且有无数的成功案例作为佐证。 然而这种事后诸葛亮式的反馈非但没有实际意义，往往还会误导实际工作：刚开始导入，怎么可能有充分的“战略融合”、“制度支持”？而且，来自高层领导的支持也是有限度的，任何有过企业管理经验的人不难一眼看出，怎么可能一下子就把六西格玛提升到战略层面的高度？至于“文化转变”，更是不切实际：事情才刚刚开始，任何价值都还没有显现，怎么可能就开始引导企业文化转变呢？更不要说多少企业讲了若干年的企业文化，其本质往往不外乎是“XX特色的管理文化”，其实也就是一把手说了算的拍脑袋模式。由此看来，对于企业的六西格玛推动者来说，这种理想化的六西格玛成功要素总结，有着严重的先天逻辑不足：

1. 什么条件都符合了，可谓“万事俱备”，那么还要我们做什么？我们的价值在哪里？
2. 个别条件的确是一开始就有的，如高层领导的支持；而另外大多数，则是渐进式演变的结果，是逐渐缓慢发生的，不可能一开始就具备；
3. 这种事后反馈有定性意义，却无法指导我们如何避免失败。

和六西格玛诞生地美国的个人英雄主义文化环境不同，我国的文化是典型的保守、谨慎的东亚文化，国人对新生事物的接受更谨慎而务实。任何新的方法和策略，在国内组织机构内的推动和引入，都遵循以下几个起码的阶段：

• 某领导“发话”
• 开辟 “试验田”
• 宣传“定基调”
• 大规模推广
    1. 政策
    2. 物质保障
    3. 人事
    4. ….
    5. 文化转变

很明显，这样的步骤更加符合国人接受事物的过程和企业接纳新管理思想的客观规律。国内的六西格玛导入，根据笔者的经验和调查研究，但凡可以用“成功”来概括的优秀六西格玛导入案例，都具备以下几个典型特征和阶段：

1. 领导层早期高度支持
2. 早期试验项目的快速成功
3. 成功经验的快速复制和大规模推广

    六西格玛上升到企业战略层面，进入持续改善阶段。

令所有六西格玛业内人士梦寐以求的“战略、制度和文化融合”，往往是在六西格玛已经在企业获得大规模的成功之后才发生的，而不是一开始。而这，恰恰就是六西格玛推动者最大的价值添加。

如何获取领导层支持

有了上述典型特征图谱和中国式推动的通常模式，我们有理由对六西格玛推动的信心大大增强。不过在整个过程中，仍然有很多问题要解决，比如：

1. 领导层高度支持
1. 如何让领导层对六西格玛持续产生兴趣（而不是两三天热度）？
2. 如何让领导层认识到六西格玛对于改善企业绩效的良好效果？
3. 如何帮助领导层摆脱“拍脑袋”，建立科学决策机制？
2. 早期试验项目的快速成功
1. 如何快速进入六西格玛分析/改善/控制环节,而不是长达几个月的概念和统计理论培训？
2. 如何避免大规模培训以后, 项目实施仍然不知道用什么具体统计方法分析和解决问题？
3. 如何缩短培训/分析/改善/控制周期,降低六西格玛项目本身的成本？
3. 成功经验的快速复制和大规模推广
1. 如何让从来没接受过六西格玛培训的人也可以快速进入项目改善？
2. 如何将项目推广标准化,傻瓜化，以方便快速学习和推广？

最高层领导是六西格玛早期最有力的推动者和最大的资源。保持公司最高层对于六西格玛项目的支持，是六西格玛成功的最关键要素之一。问题在于，领导大都很忙，总有很重要的事情等他关心，比如利润，市场份额，财务健康等等。六西格玛作为一个新手段，需要在改善过程中给领导提供源源不断的“利好”消息，以持续获取领导的关注度，并且给领导提供“子弹”，以使得领导提供源源不断的支持。这个阶段，我们需要让领导在六西格玛实施的各个阶段实时掌握关键改善项目KPI的动态，并且以简明易懂的图表（如“管理驾驶舱”，动态决策图表等）不断抓住领导的眼球，并且引导各具体业务部门的负责人摆脱传统的拍脑袋决策方式，建立一切用数据说话，科学决策的新行为模式。除了高层领导，六西格玛所涉及的业务部门领导的支持对于六西格玛在他们部门的推广非常关键。如何让他们认识到六西格玛不是占用他们的时间和资源的行动，而是最终帮助他们做的更好的行动，对于六西格玛在这些部门的推广，同样有着极其重要的意义。

早期试验项目的快速成功

有了领导支持，六西格玛早期试验项目就成为了各方关注的焦点。前文提到的某金融企业，就是在这一环节出了问题。客观的说，试验项目的成功其实可以很简单很容易。那么，失败的原因通常会隐藏在哪些环节呢？

首先是六西格玛负责人和团队的问题。取得了领导的支持和局部授权，自信过头和项目开展过于大张旗鼓，是导致试验项目难以快速成功的典型原因。直到今天我们仍然看到类似情况。很多公司的六西格玛推进部门在自己还没有完全了解六西格玛的实质，还没有来得及消化关键内容的情况下，就开始招标，选咨询商，开展倡导者以及绿带、黑带培训，规模和声势不可谓不大，但这同时也提升了全体参与人员的期望值，也无形给有顾虑的内部人士增加了压力，这些看似微不足道的因素，往往就是前进道路上的障碍。

培训是国内大多数六西格玛项目必经环节。通常为期4周，实际时间跨度通常为4个月左右（黑带培训），这是典型的中国式六西格玛培训周期。培训是统计知识传递的重要手段，但学以致用才是目的。现实情况往往是，培训的效果很好，学员们纷纷认可，考试成绩也都不错，绿带黑带诞生了无数，但是一到开展项目，就又回到培训之前的状态了，手足无措，无法开展实际改善项目。

选择项目也是早期试验项目成功的一大关键。选择相关部门领导高度认同和支持的那些部门，选择易于改善和出成果的项目开展早期六西格玛导入，选择恰当的人参与六西格玛，选择易学易用的统计分析软件作为载体，是保证成果的关键要素。所谓“工欲善其事，必先利其器”，工具的重要性往往被很多咨询顾问忽略，但是很多问题往往是从工具的错误适用开始的。

如何判定一款六西格玛软件易学易用？

世界上专业的统计软件很多，大多数软件的菜单设置都是以罗列统计工具为主。而JMP是从使用者角度考虑，以解决实际问题为导向（而不是罗列统计工具）的六西格玛软件。当年SAS为了解决六西格玛的参与者大多不是统计学专业出生，对统计的学习和理解比较困难这一问题，将来自SAS平台的高端统计工具和业界顶尖的算法迁移到苹果操作系统这一强大的图形平台上，将统计和图形展示相结合，诞生了高端六西格玛软件JMP。上海大学管理学院院长，国际知名管理学家斯晓夫在中美可持续过程优化中心开幕式上谈到，软件工具对于流程改善和精益六西格玛项目来说重要性显而易见。他还认为JMP作为全球高端六西格玛软件平台，在易学易用，以及大幅度提升早期六西格玛项目成功方面有着明显的优势。

除了易学易用，JMP软件对于早期试验项目的快速成功还有一个关键的功能：模拟。

在六西格玛改善环节，前期得出的改善方法能否直接拿到生产线上进行试运行？如果前期分析出了差错怎么办？如果生产线（服务线）负责人不同意这样的改善方案怎么办？有没有先进的办法既能够降低负责人的顾虑，又能够降低失败风险和缩短周期，提升成功率？

模拟功能是根据工厂（或者服务部门）的实际情况来模拟一组和现实高度类同的数据，用来校验前期分析得出的改善方法(也就是Y=F(X))，根据即将发生的X（也就是生产线实际情况，如温度，适度，原料；或者服务线实际情况，如电话时长，问题类型，服务态度等），来预测要改善的目标Y能否比改善前得到明显提升。

有了强大的模拟功能，就可以将即将发生的改善情况提前模拟出来，降低实际改善风险，并且可以打消直接主管的顾虑，而且大大降低了试验性改善失败的风险和成本。

成功经验的快速复制和大规模推广

有了领导高度支持和试验项目的成果作为验证，公司内部异议开始逐渐消褪，赞成的力量抬头，大规模推广和改善开始提上议事日程。这个层面，制度和文化等方面的内容开始发挥效力。

早先项目的成果并不具有普遍意义，因为早期项目往往都在高度支持六西格玛的部门举行，早期项目也比较简单、易于改善。等到六西格玛被要求导入到各个环节，早先没有被发现的新问题，新困难很容易成为障碍。所以一句话：早期的几个个案，完全不能代表大规模推广阶段的总体。这个阶段往往容易令人放松警惕，导致较高的失败率。

那么，如何确保大规模推广成果呢？

首先是制度。 奖惩分明是最基础的制度。军马未动，粮草先行。明确的激励机制和惩罚机制可以将企业的六西格玛战略有力的转化为员工行为模式的变化，对于六西格玛活动是必不可少的。

其次是经验总结和归纳。很多人把经验总结和归纳理解成“庆功会”，理解成“庆功会”上领导发言总结、鼓励，以及相关部门负责人诸如此类的发言“感谢领导的英明指挥，感谢同事的大力支持，这个成绩是大家全体努力的结果……”。我们所说的经验和推广，是非常专业的总结、归纳、固化。将已经成功的项目经验推广到新的类似项目中，可以大大降低失败几率，避免走弯路，最终节约企业的前期投入成本，避免重复投入，并提高六西格玛项目的成功率（见下图），降低六西格玛培训本身的时间和资源投入总量，将更多的资源投入到改善项目而不是改善前的统计方法培训中。

模板的使用更加简单：只需要点击上图中的几个按钮，按照模板中的按钮顺序定义项目，测量数据，进行统计分析，进而得到改善计划，最后对新的过程进行控制，并且为下一轮新的持续改善做准备。 以统计分析阶段和改善阶段为例，利用JMP模板里的分析自动化功能，所有要进行的几百步统计分析被几个按钮所代替。点击按钮，JMP自动完成事先（由上一个项目组归纳总结而成）定义好的所有统计分析步骤，迅速得到寻找影响Y的关键X的分析结果，以及得到Y和X之间的定量关系；在改善阶段，JMP软件自带的模拟(Simulation)工具可以将本项目中实际的X情况按照现实情况进行无限次模拟，然后将和实际情况接近的这些X数据用分析阶段得到的Y=F(X)来检验，看看改善项目能否成功。这样的方法既节约了将改善方法投入到实际生产环节所花费的时间和巨大成本，又避免了可能因无法成功而导致的巨大风险，可谓一举数得。利用JMP这几个方面的优势，可以降低失败风险，缩短培训时间和成本，缩短项目改善周期，大规模提升六西格玛项目成功率。

要让六西格玛试验项目快速成功，要让早期的六西格玛成功经验快速推广，我们的企业还有很多功课要做。所谓“工欲善其事，必先利其器”，好的高端六西格玛工具往往能为企业带来事半功倍的效果。前事不忘，后事之师，我们希望中国银联、汇丰银行、招商银行、铁姆肯等在六西格玛方面的成功经验能够为国内奋战在六西格玛改善第一线的人们提供一些参照，帮助他们少走弯路和冤枉路，取得更大规模的六西格玛成功，为最终推动从“中国制造”到“中国质量”的宏伟目标而奋力前行。